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HR:你是否发掘了知识工作者最大价值?

(作者:  来源:人才网信息中心  采编:  更新时间:2006-9-3 2:11:54 共有2200人次浏览)

  巴布逊学院(Babson College)信息技术与管理学总统奖教授托马斯·达文波特 (Thomas Davenport)称:如今,知识工作者占据了经济发达国家25%到50%的劳动力。知识工作者为你发明新产品和新服务、设计营销计划,并制定战略。

  达文波特在其著作Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers(哈佛商学院出版社,2005年) 中写道:这些工作者“是拉动经济进步之犁的骏马”。

  但是, 你怎么知道自己的知识工作者在拉犁时是否尽了全力?你无法像监控生产线员工那样监控其进度。他们的工作往往看不见,摸不着:他们利用个人的专业技能做出判断,他们即兴创作,他们与组织内外的其他人员协作,他们运筹帷幄,他们培养客户关系。你怎么知道自己是否在对其进行有效管理?

  如何让知识工作者创造更多价值

  由于知识工作难于度量,有些上司采用放任自流的做法:他们完全不“管理”知识工作者。有些则对其采用传统的管理套路,例如:告诉他们如何完成自己的工作,或者将其纳入课层制汇报体系。对于那些比上级更精通自身的专业领域,要求更多自治,在社群网络中与他人协作才能发挥最佳的员工来说,这样的做法只会事与愿违。

  达文波特认为,管理知识工作者的人能够使其部属创造更多效益。策略之一是向其提供诸如PDA和即时消息等技术产品(最重要的是提供有效使用这些产品的指南),让他们无论身处何地,都能彼此之间或与客户更加高效地沟通。另一策略就是促进社群网络的生成,让高绩效员工能借此迅速找到、分享推进项目所需的宝贵信息。就连实体工作场所的改变也会有所帮助,比如:增加各类协作场所,提供安静的办公室供员工不受打扰地独自思考。

  但达文波特指出,同样重要的是,知识工作者的领导必须以新的方式履行职能。他认为,这些变革总合起来,将形成管理的革命。

  从上司到“队员兼教练”

  达文波特预言,知识工作者的管理会出现若干重大转变。首先他认为,知识工作者的领导将更多地出自本行,从事与自己所管理的员工相似的工作,而不仅仅是监督工作。此外,与老一代经理人相比,他们的工作重点将大为不同。他们将组织社群,而非上下等级。他们的工作中心是培养和训练员工,而不是聘任和解雇。

  他补充道,知识工作的管理者不会支持官僚作风,而是会“将其摒弃,从而让知识工作者自由自在地将工作做到最好”。 他指出,当代最有成就的几家知识工作机构(比如:曼哈顿计划及施乐公司的帕洛阿图研究中心)给高层主管指派的首要工作,就是保护知识工作者免受官僚作风影响。这些主管通过多种方式实现自己的使命,例如:确保充足资金不断注入适当的知识工作项目,向其他经理解释他们所不了解的知识工作的内容,避免有人把不必要的条条框框强加给知识工作者。

  达文波特指出,许多经理会觉得难以找到适当的平衡点,既监督知识工作者,又跟他们并肩完成知识工作。他承认,这种新型知识工作经理(即所谓“队员兼教练”)总会感到矛盾。如果过分关注传统意义上的管理职责(比如预算和规划),可能会导致自己接触不到客户真正关心的问题。反过来说,过分倾心于开展知识工作,则可能无法满意地履行管理职责。

  如何解决这种矛盾?许多专业服务公司、大学及研究机构早已熟知这个难题,并提出了可供效仿的解决方式。例如,大学中的高层主管仍然会开展教学、研究和出版,让知识工作“拳不离手”。 但达文波特指出,不论采取何种做法,“都必须在整个组织层面上加以确立。律师行可能指派某些合伙人多花时间管理员工,而让其他人专心服务客户。这需要在组织层面达成共识,因为以员工管理为主的合伙人所贡献的收费时间会减少。”有些公司则安排人员轮换从事这两种工作。

  然而,达文波特告诫说,不应当让员工长期脱离知识活动,特别是脱离与客户的联系。“如果荒废工作太久,这些员工便会失去知识工作同行们的尊重。”他说道。

  明确工作的意义

  达文波特称,除了驾驭队员兼教练的角色,知识工作者经理的另一项工作重点就是为其员工“设置组织所处的背景”。“相对于其他员工,知识工作者更加强烈地需要感到自己在为大事业贡献力量,而自己所在的组织正在开展有意义的工作。” 他说道。正如他在Thinking for a Living中写到的那样,这些员工“需要了解自身工作的大背景,比如:行业趋势、公司在行业中的定位、公司的重大举措、特定绩效目标,以及个人表现跟这些因素之间的关系。”

  同样重要的是,经理需要格外留意地为员工分配项目,既让其个人感兴趣,又跟组织目标一致。找到最佳匹配需要时间,并留意细节。为知识工作者分配和塑造任务,需要比其他员工更多的互谅互让。当员工感到自己是项目的主人,并看到自己在大局中的角色时,他们的成效会大大提高。

  绩效的衡量与试验

  达文波特指出,知识工作者的经理还必须以新的方式评估部署的绩效。“评判他们的标准应当是产出,也就是成果,而非投入,比如工作时数或工作地点。”创建质量标准。尽管这些标准带有主观色彩,但只要覆盖面够广,便会有效。例如在专业服务公司,媒体及分析师关系主管可能将“媒体提及次数”和“分析师报道好评次数”作为绩效度量指标。

  随后,设计变革措施以提高自己所确定指标的绩效,并对这些措施进行试验。达文波特认为,经理不应该只为让知识工作者多出成果而采取干预行动,“我们还必须从干预行动中学到东西”。数不胜数的企业发起变革措施(比如将知识工作者从封闭办公室转移到小隔间,试图促进开放式沟通),但却不评估这些措施对绩效的影响。“我们在做试验,却没有从试验中学到东西。”达文波特说道。

  他有何建议?“变革措施的策划不求多,但求巧。”所设计的施行措施,要做到每次改变一件事物。举例说,如果你让员工搬到设计新颖的办公场所,就不要同时再让他们尝试新的信息技术。此外,还要考虑如何衡量你所采取的变革措施的影响。“你不需要统计学博士,”达文波特说道,“但是你确实必须让试验保持简洁、规范。”

  在美国及其他经济领先的国家,知识密集型企业(知识工作者比例最高的企业)是成长最快、最为成功的组织。要以新的方式管理这些员工,这样你才会更有机会发掘这些员工的最大价值,并且保持公司前进的动力。

 

出处:《经理人》   
 



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