| [推荐]关于培训的几个概念 |
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| （作者: 来源:信息中心 采编: 更新时间:2006-7-9 10:30:22 共有2900人次浏览） |
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培训
培训的概念可以从狭义和广义两方面来定义：总的来讲培训就是通过一定的手段（如课堂授课，案例研讨，游戏分享，角色扮演）使员工在知识、技能和态度方面达到改进并取得绩效提升的过程。从狭义上讲培训就是课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列的活动，从广义上讲培训则是达到绩效提升的一个过程，不仅包括课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列的活动，而且还包括活动过后的行为改善和绩效提升的过程中的一系列工作。
培训部门与业务部门
培训部门与业务部门在培训工作中是怎么分工的呢？这个根据公司不同发展阶段，不同的公司文化，又有所不同。但是大致是这样的：在培训导入期，培训部门可以对培训工作大包大揽，可以做培训需求调查、组织策划、项目实施和后期效果评估这一系列的工作。这样除了利用自身专业度快速导入外，还可以让业务部门锻炼自身人员的素质，为培训成长期打好基础。此阶段的课程多以外部导入为主，培训部门起的作用是培训机构/讲师和业务部门之间的中介。
在培训成长期，由于前期组织实施过大量的培训项目，涵盖了公司各个业务系统，囊括了从基层到高层的大部分科目。培训部门的人员对课程有了很好的把握，只是此时市场上的培训课程更新缓慢，难以满足公司日益发展的培训需求，培训管理工作出现了瓶颈。
如何转型呢？有两条途径：
一、做好内功，由外部引进策略变为内部开发策略。此时培训部应做好培训师培训和内部课程开发工作。这两项工作有个前提，即企业的培训文化相对成熟，中高层管理人员有培训指导员工的意识和愿望；内部培训案例丰富。
二、做好效果转化。靠培训部门的跟进监控很难保证培训效果的转化，要你学的机制必须转化为你要学。怎么变？放权是一个不错的选择。培训部在这个阶段可以把业务培训下放给各个业务部门，由各业务部门自行组织实施，对业务方面的培训培训部只要事前制定标准，事中做好跟进监控，事后做好评估考核即可。在这一阶段这种运作模式下培训部要把重点工作放到对中高层管理人员及关键岗位工作人员的发展上，让他们的发展带动其他人员的发展。
培训的受众
培训到底是主要针对中高层管理人员呢？还是关键岗位员工呢？抑或是基层人员呢？从历年的培训费用支出情况上我们可以得出结论。培训的受众没有绝对的对和错，如前面所说，这跟企业发展阶段有关，也和企业文化密不可分。培训部门可以根据企业工作重点来确定培训受众，分配培训费用。
培训费用控制
培训费用多少目前在企业中有两种常见的操作模式：一种是按照工资总额/销售收入的一定比例来分配；另一种是先确定培训项目，然后根据项目来确定预算，这种费用分配方式的弹性很大，因为项目可以删减，在这种方式下费用往往是老板说了算，而非项目说了算。项目预算费用超过了老板的心理底线，老板首先想到的就是砍项目，而爽快地批准预算。
当然，还有一种就是临时项目，临时审批，如果老板批了就做，不批就不做。这也是比较常见的。
培训机构收费
培训机构在运作某项培训项目时根据以下项目收费：讲师课酬，讲师/助教差旅费、食宿费，讲义资料费。这三项费用加上向企业出具的发票所纳营业税及讲师课酬所上个人所得税，此培训相关人员工资、管理费用，房屋租赁、设备折旧、水电费及一定利润后便是培训机构向企业用户的定价。
培训师
任何一项培训活动都需要有专门的培训师，即权威专家来做总协调，尽管在培训过程中，讲师讲授的内容大家都耳熟能详，但讲师还是有一定作用的。讲师在培训过程中除了传统的理念灌输外，更重要的是一方面强化大家的认知，使大家坚定信息认为自己做的是对的，即对远景的肯定；另一方面讲师要把大家零散的经验性总结给串起来，形成系统的理念。
培训师培训
培训师培训不仅是知识传播过程，更是知识、技术及管理权威树理的过程，权威树理的结果便是部门内部沟通、跨部门沟通中悬而不决的内容容易抉择。这便对培训师提出了另一个要求：一是能承担决定失败带来的后果；二是具备果断决策的素质。前者要求培训师的资格是工作职责权限高的人员，后者要求培训师具备较好的个人魅力。
课程开发
课程开发首先要有一个成熟的流程和一套标准，然后要有开发的素材和人员队伍。课程开发的目的除了降低企业知识引进的成本外更重要的是起到知识沉淀的作用，在知识管理呼声愈来愈大的今天有其现实的需要和积极的意义。并且在课程开发的过程中，开发人员能够而且必须对以往的行为进行审视，可以修正以往行为，从自身工作上来讲能起到改善作用。
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